HvornÃ¥r var sidste gang du følte spændt, motiverede og yderst opsat pÃ¥ at være pÃ¥ arbejde? Chancer er det var da du havde et job eller projekt, der virkelig interesserede dig, du havde kontrol over hvad du gjorde og mÃ¥de du gjorde det, og du ikke har nogen bekymringer om “over ivrige chef” interferens eller manglende jobsikkerhed. Det er en stor følelse og vi kan alle sikkert relatere historier om hvordan og hvornÃ¥r vi var mest “motiverede” pÃ¥ arbejdspladsen.

Men som ledere, vi bevidst forsøge at give denne samme niveau af motivation for alle vores medarbejdere? Eller er vi blot fikseret pÃ¥ stræber efter at nÃ¥ deadlines, budgetter og mÃ¥l der er sat for os (og det synes at være at fÃ¥ hÃ¥rdere og hÃ¥rdere og placere mere og mere stress pÃ¥ os og vores folk), og glemmer, hvad det var virkelig som da vi arbejdede i et miljø onment, der var virkelig “motiverende”.

Min udfordring til praktiserende ledere, er at tænke tilbage til da de var mest motiverede på arbejdspladsen og afdække årsagerne hvorfor (liste dem på et ark papir som dot point). Angiv derefter, om implementering af disse samme betingelser for deres eget folk. (Udarbejde din egen liste nu og se hvordan det skal sammenlignes med mine)

Jeg har udstedt denne udfordring til ledere i de sidste 20 Ã¥r i management development-forummer og uvægerligt deres “motiverende forhold” de identificere er:

• Autonomi – mulighed for at tage kontrol over et komplet projekt eller arbejdsenhed i som jeg er virkelig interesseret

• Ansvar – for at angive mål og mål og at være ansvarlige for at nå dem.

• Anerkendelse – for at opnå meningsfyldte resultater

• Udvikling-af mine færdigheder, viden og kapacitet til deres fulde potentiale

Jeg så bede dem om at identificere de ting, der virkelig irriterer og irritere dem og (ofte) ændre hvad kunne have været en motiverende arbejdsplads i en slid. De er:

• Chefer, der ikke anerkender dem for deres indsats, eller endnu værre, tage æren selv

• Manglende følelse af “team”, dvs., “vi er i dette sammen”

• Konstant stiltiende eller implicit trusler af degradering eller afskedigelse

• Utilstrækkelig løn (ved sammenligning med andre i virksomheden eller i industrien)

Hvis det lyder bekendt, sÃ¥ har du ret! Frederick Herzberg i hans klassiske HBR artikel “NÃ¥r mere, hvordan du motivere medarbejdere?” (harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu) kom op med to lignende sæt af lister næsten fyrre Ã¥r siden, han mærket “Drivkraft” og “Satisfiers”.

De holder sandt i dag? Nyere forskning i omsætning satser for unge ansatte (20 – 30 yrs) viser, at i nogle brancher er omsætningshastighed af unge medarbejdere er så højt som 25% om året på grund af manglende opfattede karriereudvikling og uddannelse og begrænsede muligheder for deltagelse i andre områder af virksomheden og deres erhverv. Disse yngre mennesker, ved sammenligning med deres forgængere:

• Er mere opportunistisk i at tage nye arbejdspladser.

• Er mere mobile.

• Har større forventninger.

• Er let kede.

Andrew Heathcote (www.brw.com.au/stories) i svar til denne udfordring tyder på, at ledere skal:

Kommunikere:

• Være ærlig under interviews.

• Være seriøs omkring performance anmeldelser.

• Gøre flere karriere kortlægning.

• Opret et forum til at udvikle en større ånd af engagement.

Skræddersy arbejdspladsen:

• Give flere jobrotation.

• Arrangere flere rotation mellem kontorer.

• Udvikle specifik uddannelse.

• Indføre forskellige.

• Udvikle fora for social interaktion.

Være fleksibel:

• Overveje at yde sabbatår (så de kan rejse uden afgående).

• Øge tilgængeligheden af orlov.

Så dagens yngre medarbejder ikke er så forskellig fra den generation, der forvalter dem-måske ønsker de deres motivation og tilfredshed lidt hurtigere!

Ved den mÃ¥de, mærke til, at størstedelen af varerne pÃ¥ Andrews liste er hvad Herzberg kaldet “Drivkraft”. Faktisk er de eneste to, der kunne betegnes som ægte “Satisfiers” de sidste to – erhvervsforløbet og orlov.

Men for at vende tilbage til mit oprindelige spørgsmÃ¥l, motivation sidestille med lykke? Richard Layard (www.pfd.co.uk/clients/layardr/b-aut.html) foreslÃ¥r at arbejde spiller en meget vigtig rolle i vores lykke og at en masse af vores lykke faktisk kommer fra det arbejde, vi gør. Og den sag, som vi gør pÃ¥virkes af hvordan vi fÃ¥r lov at gøre det. Derudover fandt han, at med hensyn til “Satisfiers”:

• Ikke at have et job, når du skal have et, er meget værre end lider et pludseligt fald i indkomst

• Mennesker, der føler sig usikre om at bevare deres job, lider et tab af lykke (i forhold til dem, der føler sig sikker) er 50% større end tabet af lykke påført mennesker hvis indkomst falder med en tredjedel.

Andrew Oswald af University of Warwick (www2.warwick.ac.uk/fac/soc/economics/ staff/faculty/oswald/homejobs.pdf) bekræfter nogle af betydningen af “satisfiers”:

• At have en masse jobsikkerhed er vigtigt at føle en høj grad af tilfredshed med dit job

• Personer med relativt høje indkomster eller universitetsgrader tendens til at få mere tilfredshed

• Kvinder har tendens til at være mere tilfredse end mænd

• Selvstændige tendens til at være mere tilfredse

• Mennesker, der arbejder på en lille arbejdsplads tendens til at være mere tilfredse end dem, der arbejder for store arbejdsgivere

• Arbejder hjemme tendens til at føre til højere tilfredshed

• Et job, der indebærer håndtering af mennesker har tendens til at bringe højere tilfredshed

Herzberg ville være meget tilfreds med resultaterne af den fantastiske mængde af dagens forskning, der bekræfter hans pÃ¥stand om, at det er vigtigt for ledere at koncentrere sig om bÃ¥de “Drivkraft” og “Satisfiers”, hvis man skal have glade og motiverede medarbejdere.

Meddelelsen? Ledere, gense din egen liste over “Drivkraft” begynder at arbejde pÃ¥ gennemførelsen af ting pÃ¥ denne liste af din ‘s med dine medarbejdere i dag!

Hvis du gerne vil finde ud af, hvordan motiveret og tilfreds, dine medarbejdere er, kan du gøre det med en simpel feedback profil som CHECKpoint™ (nationallearning.com.au/index_files/EmployeeFeedbackandMotivation.htm). CHECKpoint™ er blevet udviklet på Herzberg og en anden stor social psykolog, DC McLelland arbejde. Det ikke kun giver feedback på medarbejdermotivation og tilfredshed, men også hvordan man kan opretholde disse og løse eventuelle problematiske spørgsmål.

Copyright 2006 National Learning Institute

Inden konteksten business vedrører cross kulturelle kommunikation Interpersonel kommunikation og samspil på tværs af forskellige kulturer. Dette er blevet et vigtigt spørgsmål i vores tid med globalisering og internationalisering. Effektiv grænseoverskridende kulturelle kommunikation handler om at overvinde kulturelle forskelle på tværs af nationalitet, religion, grænser, kultur og adfærd.
Cross kulturelle kommunikation er afgørende for erhvervslivet. Mangfoldighed af mennesker i byer og lande betyder et element på tværs af kulturelle kommunikation vil altid være behov uanset om det er mellem medarbejdere, kolleger, kunder eller klienter. Bevidstheden om kulturelle forskelle kan positivt påvirke succes af en virksomhed. Forbedret personale interaktion, bedre kunderelationer og effektiv client management er alle områder, der vil høste fordele gennem på tværs af kulturelle forståelse.
Selv om cross kulturelle kommunikation kompetence kan kun virkelig opnået gennem grænseoverskridende kulturelle bevidsthed uddannelse, er sprogtilegnelse, udlandsrejser og kulturelle nedsænkning der nogle retningslinjer, der kan forbedre din cross kulturelle kommunikation færdigheder.
Tværs af kulturelle kommunikationsbehov… Lyttende færdigheder
Selv om fokus ligger som regel på at en kompetente højttaler, er lytter en central færdighed, at mange business personale ikke motionerer nok. For på tværs af kulturelle kommunikation er opmærksomme lytter afgørende for at kunne forstå betydninger, læse mellem linjerne og gøre det muligt at være medfølende med taleren.
Tværs af kulturelle kommunikationsbehov… Talefærdigheder
Lytte og tale skal arbejde i tandem for effektiv grænseoverskridende kulturelle kommunikation. Taler godt handler ikke om accent, brug af grammatik og ordforråd eller at have gaven af gab. Snarere, cross kulturelle kommunikation er forbedret gennem positiv tale som opmuntring, bekræftelse, anerkendelse og frasering anmodninger klart eller udtrykker holdninger, nænsomt.
Tværs af kulturelle kommunikationsbehov… Observation
Store mængder af grænseoverskridende kulturelle oplysninger kan læses i folks kjole, kropssprog, interaktion og adfærd. Være opmærksom på forskelle med din egen kultur og forsøge at forstå rødderne af adfærd. Spørgen udvider din cross kulturelle viden.
Tværs af kulturelle kommunikationsbehov… Tålmodighed
Manden har været skabt forskelligt og vi har brug for at erkende og forstå, at nogle gange cross kulturelle forskelle irriterende og frustrerende. I disse situationer er tålmodighed sikkert en dyd. Gennem tålmodighed henseende er vundet og cross kulturforståelse er forbedret.
Tværs af kulturelle kommunikationsbehov… Fleksibilitet
Fleksibilitet, tilpasningsevne og åbenhed er vejen til vellykket cross kulturelle kommunikation. Forståelse, Værdsættelse og adressering cross kulturelle forskelle fører til at bryde kulturelle barrierer, hvilket resulterer i bedre linjer for kommunikation, gensidig tillid og kreativ tænkning.
Efter disse fem cross kulturelle kommunikationsbehov vil muliggøre forbedret linjer for kommunikation, bedre Kors kulturel bevidsthed og mere vellykket cross kulturelle relationer.